GARANTÍA
DE CALIDAD EN ATENCIÓN PRIMARIA
OTROS
MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN ATENCIÓN PRIMARIA
El
método de análisis y mejora de la calidad que generalmente más
se emplea y el de mayor aceptación en el sector sanitario es el Ciclo evaluativo
o de Mejora, que hemos tratado y desarrollado en el capítulo anterior.
Este método, como hemos visto, fue descrito inicialmente por W.A. Shewhart
y modificado posteriormente por W.E. Deming.
Pese a que el ciclo de mejora
constituye la herramienta básica y elemental de la mejora continua de la
calidad, en los últimos años se están introduciendo, de forma
progresiva, otros sistemas formales de gestión de calidad, como son la
certificación según las Normas ISO-9000, el sistema de acreditación
de la JCAHO y el modelo europeo de excelencia, que pasaremos a revisar más
adelante.
Estos otros sistemas de gestión de calidad suelen ser
más exhaustivos, si bien presentan una metodología más rígida
y estructurada, que a veces es difícil de adaptar a la cultura de determinadas
organizaciones, conllevando un aumento considerable de cargas burocráticas
y de trabajo. Sin embargo, una de sus mayores ventajas es que las empresas, que
son las que implantan el modelo de gestión de calidad a seguir por sus
trabajadores, pueden acceder a una certificación o acreditación
externa que garantiza el cumplimiento de una serie de requisitos, los cuales permiten
establecer comparaciones basadas en los mismos criterios de evaluación.
Estas certificaciones y acreditaciones deben ser renovadas periódicamente.
Actualmente
existe todavía poca experiencia en el sector sanitario para desarrollar
estos sistemas de gestión de calidad en nuestros centros de salud, por
lo que a veces es necesario la contratación de empresas consultoras, circunstancia
que conlleva a una elevación de los costes presupuestarios.
ACREDITACIÓN
DE LA JOINT COMMISSION ON ACCREDITATION OF HEALTH CARE ORGANIZATIONS
El
sistema de acreditación de la JCAHO evalúa once funciones clave
y cuatro estructuras con funciones, mediante la verificación del cumplimiento
de una serie de estándares para cada uno de los apartados anteriores. Estas
funciones clave se subdividen en (Tabla I):
-
Funciones centradas en el paciente.
- Funciones centradas en la organización.
-
Estructuras con funciones.
Este sistema es el único modelo de Gestión
de la Calidad construido a la medida de la atención sanitaria, expresado
en el mismo lenguaje de los profesionales sanitarios, y por lo tanto cómodo
y fácilmente comprensible en nuestro ámbito. Por otra parte, tiene
un cuidado exquisito con todos los aspectos de la organización centrados
en el paciente, como son:
- Prevención de riesgos.
- Seguridad.
-
Educación.
- Seguimiento de principios éticos.
- Respeto a
los derechos del paciente.
Según el registro español de certificación
y acreditación sanitarias (RECAS), en nuestro país existen pocos
centros acreditados por la JCAHO, y ninguno de ellos pertenece al sistema público.
NORMAS ISO- 9000
Estas norma
fueron elaboradas por la International Office of Standards, y su finalidad es
establecer un sistema de Garantía de Calidad por el que las empresas certificadas
puedan demostrar que trabajan conforme a procedimientos escritos y documentados,
conocidos por toda la organización y sometidos a un seguimiento periódico
y continuo.
Este sistema no contempla los resultados de la empresa, pero sí
garantiza que las empresas certificadas producen sus servicios según unas
normas de calidad establecidas. La Unión Europea ha establecido que la
certificación ISO será la que regule la medida de la calidad dentro
del comercio de los países que forman parte de la misma.
Las posibilidades
de adaptación de este modelo al sector sanitario son muy cuestionadas,
pues utiliza un lenguaje muy tecnificado e ininteligible desde el punto de vista
de los profesionales sanitarios. Además, al haber sido diseñado
para el sector industrial, no contempla aspectos tan importantes para la atención
sanitaria como las relaciones interpersonales, la ética de las organizaciones
o los derechos del cliente. No obstante, estas normas ayudan a realizar una identificación
de los procesos de una forma ordenada y a ubicar cada cosa en su sitio, por lo
que constituye una alternativa a tener en cuenta a la hora de trabajar en aquellos
sectores de nuestros centros que son más similares al industrial, como
el laboratorio, los servicios de radiología y la hostelería hospitalaria,
entre otros.
GESTIÓN DE LA
CALIDAD POR PROCESOS
¿En qué
consiste la Gestión por Procesos?
La gestión por procesos
es una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de Calidad Total de forma
rápida, ágil y sencilla para las personas que prestan los servicios
o proveedores y para el proceso asistencial en sí mismo, abordando los
problemas de salud desde una visión centrada en el paciente.
Así,
la Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización
basándose en la visión del Proceso como el devenir del paciente
a través del sistema sanitario, y en su deseo de conseguir una atención
y respuesta única a sus necesidades y problemas de salud. La gestión
de procesos implica reordenar los flujos de trabajo de forma que aporten valor
añadido, encaminándolos a aumentar la satisfacción del cliente
y facilitar la labor de los profesionales.
Características
de la Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos se
centra en una serie de elementos fundamentales, como son:
- Enfoque centrado
en el usuario, teniendo en cuenta desde el principio sus necesidades y expectativas,
y midiendo su grado de satisfacción. Por ello, el paso previo al diseño
de un proceso debe ser el conocimiento y la comprensión de las necesidades
y expectativas de quienes van a utilizar los servicios. Esto supone que el usuario
introduce en la definición y medición de la calidad aspectos nuevos
que trascienden los meramente técnicos o científicos. La calidad,
así entendida, implica y mide también un conjunto de relaciones:
las que se producen entre los profesionales, los usuarios y la empresa.
-
Implicar a los profesionales en la gestión del proceso del que forman parte,
convirtiéndolos en los motores del cambio y en los protagonistas de las
aportaciones para la mejora permanente y la integración de innovaciones,
la gestión de los recursos, la organización de las actividades que
componen el proceso, los procedimientos adecuados en cada momento y la mejor entrega
de servicios. Integra por tanto la gestión clínica y pretende aportar
una visión dinámica de la contribución de los profesionales
a la dicha gestión. Por otro lado, pone especial énfasis y, en cierta
medida, obliga a construir el proceso sobre el trabajo en equipo, aunando personas
de diferentes disciplinas, que desarrollan su actividad en diferentes espacios,
en aras de lograr un proceso de atención coherente e integrado.
-
Hace énfasis en una práctica clínica adecuada, que aporta
al proceso las recomendaciones clínicas necesarias en forma de Guías
de práctica clínica, elaborando Vías clínicas y planes
de cuidados estandarizados que sustenten cada una de las actuaciones y que incorporen
las innovaciones necesarias establecidas durante el rediseño del proceso.
-
Disponer de un sistema de información integrado, que proporcione el conocimiento
necesario sobre qué actividades se realizan, para quién, en qué
momento, cuál es la efectividad de estas actuaciones y su coste. Es decir,
un sistema de información que permita evaluar las intervenciones para la
mejora continua.
- Continuidad de la asistencia. Esta es una de las características
más importantes y novedosas de la Gestión por Pro-
cesos. Permitirá
eliminar actuaciones inútiles, romper interfases y rellenar momentos o
espacios en blanco en la gestión de los servicios que se ofrecen a los
usuarios. A su vez, uno de los factores clave para lograr la continuidad asistencial
es la coordinación interniveles de la atención sanitaria (Primaria/Especializada)
y la coordinación de los distintos profesionales que participan en el proceso.
Proceso
y subproceso
Un proceso es un conjunto definido de actividades o tareas
interrelacionadas que tienen como objetivo resolver una necesidad de salud del
cliente (valor añadido del proceso). El proceso (figura 1) se entiende,
pues, como una secuencia de actividades orientadas a generar un resultado, es
decir, un conjunto de actividades y recursos que transforman elementos de entrada
(inputs) en elementos de salida (outputs).
En el marco de la sanidad pública,
un proceso asistencial es el conjunto de actividades de los proveedores de la
atención sanitaria (estrategias preventivas, pruebas diagnósticas
y actividades terapéuticas), que tienen como finalidad incrementar el nivel
de salud y el grado de satisfacción de la población que recibe los
servicios.
No todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones
tienen las mismas características, motivo por el que se pueden clasificar
en función del impacto más o menos directo sobre el usuario final,
según se establece en la tabla II. Un proceso se considera clave si es
relevante e incide de manera significativa en los objetivos estratégicos,
siendo crítico para el éxito del resultado.
Los subprocesos
son partes bien definidas en un proceso, cuya identificación puede resultar
útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Todos los procesos deben cumplir
las siguientes normas:
- Disponer de un responsable designado que asegure
su cumplimiento y eficacia continuada.
- Tener unos indicadores que permitan
visualizar, de forma gráfica, la evolución de los mismos.
- Ser
auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos.
Método
de mejora por procesos
El rasgo más característico de
este método sistemático de mejora de procesos es su continuo recurso
a las mediciones, a los datos objetivos, en sus diferentes momentos de desarrollo.
Las etapas de este método pueden esquematizarse de la siguiente
forma (figura 2):
1.
Identificación y priorización de aquellos procesos considerados
clave y elaboración de los mapas de procesos.
2. Diseño de la
forma más adecuada para abordar cada uno de los procesos asistenciales,
incorporando en ellos la mejor evidencia científica disponible.
3. Establecimiento
de los procesos en la organización.
4. Evaluación de los procesos
y elaboración del Plan de Mejora Continua.
- Identificación
de los procesos.
Se elabora una lista de procesos que en la organización
se consideren prioritarios (procesos operativos o clave), y a continuación
se ordenan según su importancia, el impacto que puedan tener su rediseño
sobre los usuarios, el interés por su mejora continua, etc. Tanto para
la identificación como para la priorización de los procesos pueden
servir los métodos ya analizados en el capítulo anterior en los
apartados de identificación y priorización de problemas. A partir
del listado inicial de los procesos priorizados se establecen mapas de procesos
a abordar en distintos periodos de tiempo. Es importante nombrar un responsable
de cada uno de los procesos seleccionados, delegando el desarrollo de las etapas
posteriores en él.
- Diseño o rediseño del proceso.
Una
vez elegido el proceso, hay que conseguir que éste de respuesta a los objetivos
estratégicos. Para ello, habrá que completar una serie de etapas
si se quiere abordar el diseño o rediseño del proceso con ciertas
garantías de éxito. Éstas son:
- Constituir el equipo
de trabajo. El responsable del proceso será el que deba seleccionar a las
personas que deben participar en el diseño o rediseño del mismo.
Se recomienda como mínimo una persona por cada uno de los departamentos
que realizan actividades en el proceso.
- Delimitar el proceso y subprocesos.
Es necesario recurrir a la descripción general del proceso para hacerse
una idea global de las actividades incluidas en el mismo. Después habrá
que identificar:
1. Los límites del proceso. Identificar las entradas
y salidas y, recogiendo los clientes, los proveedores, así como otros procesos
relacionados.
2.
Los subprocesos relacionados. Deben distinguirse y documentarse, dentro del proceso,
los subprocesos relacionados. Consistiría en la presentación de
una especie de caja, donde se expresan los procesos operativos para lograr ese
subproceso. Por tanto, en su interior contiene, de forma ligada, las actividades
directamente relacionadas con los servicios facilitados a los usuarios. En los
laterales de esta caja se representan mediante flechas (figura 3):
a. Las
entradas al subproceso: paciente desde Atención Primaria, reingresos, etc.
b.
Las salidas del subproceso: ingreso en hospital, derivación a Consultas
externas, exitus, etc.
En la parte superior e inferior del proceso también
pueden representarse otros aspectos que deben tenerse en cuenta y facilitan la
comprensión del mismo, como:
a. Las guías o controles que
están marcando nuestra conducta a la hora de definir las actividades: recomendaciones
específicas, aspectos concretos contenidos en guías de práctica,
normativa legal, etc, que sustentan nuestro proceder. Constituyen la base de las
denominadas Vías clínicas.
b. Los recursos o mecanismos necesarios
para poder realizar las actividades del subproceso.
- Establecer los objetivos
básicos del proceso. Para ello han de tenerse presentes:
1. Los
objetivos estratégicos previos.
2. Las necesidades de los clientes.
3.
Identificación de las carencias: falta de subprocesos o indicadores que
sirvan para evaluar la evolución del proceso, ausencia de procedimientos
y documentos relacionados, etc.
- Identificar y resolver los problemas
que intervienen en el proceso. Una vez identificados los problemas, se elabora
un plan con responsables y plazos, con el objeto de definir y validar cómo
deberíamos implantar el proceso. Para la resolución de los problemas
puede recurrirse a varias herramientas:
- Técnicas de resolución
de problemas
- Técnicas del valor añadido. Se cuestionan todas
y cada una de las actividades del proceso.
- Recogida de información
externa relacionada con el proceso: información bibliográfica, benchmarking
(búsqueda de las mejores prácticas disponibles entre la competencia
u otras organizaciones afines).
- Establecer indicadores. Los indicadores
son necesarios para poder mejorar, midiendo lo que se está realizando.
Debe valorarse qué se mide, dónde es conveniente medirlo, cuándo,
con qué frecuencia y quién lo mide, y cómo se van a medir
las actividades, así como establecer una auditoría del sistema de
obtención de datos.
- Implantación del nuevo proceso.
La
fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario
desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos
para cada uno de los ítems o actividades a desarrollar. Antes de implantar
el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias
al cambio y las posibles contramedidas a adoptar en estos casos, siendo importantísimo
comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas
en la puesta en práctica del nuevo proceso.
- Evaluar los procesos
y elaborar el Plan de Mejora Continua
El responsable del proceso no sólo
debe impulsar la aplicación del Plan de Implantación del nuevo proceso,
sino que también debe controlar su cumplimiento y evaluar la efectividad
de las labores realizadas, mediante el seguimiento de los resultados obtenidos
y la comunicación directa y periódica con las personas implicadas,
es decir, llevar a cabo una monitorización de la implantación.
Vías
Clínicas
Representan un modelo para garantizar la calidad en
la gestión de procesos asistenciales y constituyen en la actualidad uno
de los métodos en los que están más interesados los responsables
de los centros sanitarios españoles.
Las Vías Clínicas
son planes asistenciales que se aplican a enfermos con una determinada patología
y que presentan un curso clínico predecible. También se denominan
mapas de cuidados, guías prácticas, atención coordinada o
gestión de casos clínicos.
La Vías Clínicas
coordinan y ensamblan las dimensiones de la calidad asistencial, tanto los aspectos
estimados o implicados por los profesionales sanitarios (calidad científico-técnica
y coordinación entre profesionales sanitarios), como los de los enfermos
(información, participación y ajuste de las expectativas) y los
de eficiencia y gestión de costes.
En la actualidad se están
desarrollando e integrando en diversos centros públicos españoles
distintas Vías Clínicas, como por ejemplo: Vía Clínica
en la pancreatitis aguda, en la artrosis de rodilla, en la osteosíntesis
de cadera, etc, pero en pocas se ofrece la coordinación entre los diferentes
niveles asistenciales (Atención Primaria y Especializada).
A pesar
de las muchas ventajas de la implantación de las Vías Clínicas,
las principales limitaciones de estas son:
- Importancia de seleccionar
adecuadamente las patologías, ya que no siempre son las más trascendentes
las que generan más actividad, de forma que, a veces, para un pequeño
volumen de pacientes afectados se requiere un importante esfuerzo por parte del
grupo de trabajo.
- La guía y soporte informático deben ser
integrables en los sistemas de información de los centros donde se implantan.
-
La estructura de algunos centros sanitarios españoles no favorece la aplicación
de los programas de patologías con visión multidisciplinar, haciéndose
necesario un cambio de cultura que convierta al paciente en el eje central.
MODELO
EUROPEO DE EXCELENCIA O MODELO EFQM
Este modelo fue creado a principios
de los años 90 del pasado siglo XX por las grandes empresas europeas para
elevar su calidad, frente a las competitivas empresas japonesas. Se trata de un
modelo de Gestión de la Calidad Total, auspiciado por la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad o "European Foundation for Quality
Management" (EFQM). Como la mayoría de los modelos de gestión
orientados a la Calidad Total, centra su atención en los procesos, a los
que considera la palanca más potente para actuar sobre los resultados de
forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo.
Está basado en
un ejercicio de autoevaluación de la empresa sobre nueve criterios, divididos
a su vez en subcriterios de excelencia profesional. Estos criterios son (figura
4):
1.- Liderazgo.
2.- Política y estrategia.
3.- Gestión
de Personal.
4.- Alianzas y recursos.
5.- Proceso.
6.- Satisfacción
del personal o proveedores.
7.- Satisfacción del cliente.
8.- Impacto
en la sociedad.
9.- Resultados clave del negocio.
Se establecen dos grupos
de criterios:
- Los Criterios Agentes (criterios 1 al 5). Son aspectos
del sistema de gestión de la organización y las causas de los resultados.
Estos son:
- Liderazgo. Forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita
que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios
para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos
adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión
de la organización se desarrolla y pone en práctica.
- Política
y Estrategia. Cómo materializa la organización su misión
y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores,
apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.
-
Personal. Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos
de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente
como en equipo y en el conjunto de la organización, y cómo planifica
estas actividades en apoyo de su política, de su estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
- Alianzas y recursos. Cómo planifica
y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos
para apoyar su política, su estrategia y el funcionamiento eficaz de sus
procesos.
- Procesos. Cómo diseña, gestiona y mejora la organización
sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y generar
valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. La gestión
por procesos antes desarrollada es sólo uno de los criterios a evaluar
en el EFQM.
- Los Criterios Resultados (Criterios 6 al 9). Representan
lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (clientes,
empleados, Sociedad e inversores).
- Satisfacción del personal.
Lo que consigue la organización en relación con su personal: medidas
de percepciones e indicadores.
- Satisfacción del Cliente. Lo que
consigue la organización en relación con sus clientes externos,
o usuarios del sistema de salud en nuestro caso.
- Impacto o resultados
en la sociedad. Los que consigue la organización en relación a la
sociedad, tanto a nivel local, como autonómico o nacional.
- Resultados
clave. Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento
final planificado: resultados e indicadores clave.
Cada
criterio supone un porcentaje diferente de la puntuación total obtenida,
siendo uno de los de mayor peso la satisfacción del cliente, que supone
un 20 por ciento del total de la puntuación (Figura 4).
Para cada
grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación, basadas en
la llamada "lógica REDER" (Figura 5):
- Resultados: Lo
que la organización consigue. En una organización excelente, los
resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos
son adecuados y se alcanzan, y los resultados se com-
paran favorablemente
con los de otras.
- Enfoque. Lo que la organización piensa hacer
y las razones para ello. En una organización excelente el enfoque será
sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado
claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política
y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).
-
Despliegue. Lo que realiza la organización para poner en práctica
el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado
en las áreas relevantes de una forma sistemática.
- Evaluación
y Revisión. Lo que hace la organización para evaluar y revisar el
enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su
despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán
actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar,
priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.
La aplicación
de cuestionarios de autoevaluación permite identificar puntos fuertes y
débiles, áreas de mejora en la organización, orientación
y prioridades futuras. Aunque el modelo europeo de excelencia se trata de un modelo
industrial, en la actualidad se están desarrollando múltiples esfuerzos
para su adaptación al sector sanitario, considerándose en estos
momentos, quizá el sistema más integral, ya que analiza todos los
ámbitos de la organización y desde el ejercicio de la autoevaluación
permite adquirir un profundo conocimiento de la empresa, mediante el análisis
de sus procesos de producción y la evaluación de los resultados
que obtiene a partir de los mismos.
Uno de los aspectos más llamativos
de este modelo es la gestión de recursos humanos y la expectativa de que
en una organización de calidad debe contarse también con la satisfacción
de los trabajadores. En este sentido sigue fielmente la filosofía de E.
Deming.
Podemos concretar, por lo tanto, las características del
modelo europeo de excelencia, en los siguientes puntos:
- La importancia
de las personas. Parte de la base de que son éstas las que hacen posible
el éxito de las organizaciones. El personal es quién mejor conoce
los problemas y, por lo tanto, el que mejor podrá aportar soluciones y
las más eficaces. También el personal, al estar situado en los puestos
de primera línea, representa la imagen de la organización.
-
Orientación al cliente. La razón de ser de las organizaciones es
la de ofrecer los productos y servicios esperados por los clientes. Sólo
se puede mejorar si se analiza cuál es la expectativa y necesidad del usuario.
-
Reconocimiento. Tiene que ver con el papel desempeñado por las personas
en las organizaciones. Si hay implicación positiva del personal, ésta
debe ser correspondida con un reconocimiento explícito de dicho esfuerzo.
-
Gusto por el trabajo bien hecho. Como consecuencia de la involucración
de las personas en la organización y del reconocimiento de su esfuerzo,
todo el que se implica en las acciones de mejora obtiene un mayor nivel de satisfacción
en su desempeño.
- Trabajar con hechos y datos. Las acciones de
mejora han de ser consecuencia de un examen riguroso de la situación real,
basado en información correcta, clara y actual.
- Relaciones de
asociación. La asociación con los proveedores es esencial. Todo
servicio es consecuencia de la interacción de diferentes unidades.
-Ética.
La ética es la filosofía y marco de referencia de las organizaciones.
Esto implica el respeto al significado de las normas a los clientes, al personal,
a las empresas e instituciones relacionadas con la organización y, por
supuesto, a su entorno social.
- Orientación a los resultados. El
fin de cualquier organización es la obtención de los mejores resultados,
consecuencia de la preocupación por la mejora y por satisfacer las aspiraciones
de los clientes y del personal.
Aunque como podemos ver este modelo es
muy completo, también posee sus puntos vulnerables, dado que existen distintos
métodos para realizar el ejercicio de autoevaluación, pero no está
claro cuál puede ser mejor. Además, alguna de las peculiaridades
del sistema público, como su alto nivel de burocratización, los
equipos directivos poco estables y ciertos condicionamientos políticos
y presupuestarios pueden comprometer la puesta en marcha y continuidad de los
proyectos de mejora y dificultar todavía más su implantación.
MODELOS DE CALIDAD EN EL SISTEMA SANITARIO
ESPAÑOL y OTROS SISTEMAS SANITARIOS
Todas las políticas
de calidad tienen algunos puntos en común. En primer lugar, la necesidad
de ordenar la provisión de servicios ha hecho que el tema de la acreditación/certificación
sea visto como un tema prioritario y que en muchas ocasiones sean más visibles
los enfoques de acreditación/certificación externa que el conjunto
del Plan de Calidad de la Comunidad Autónoma en concreto. Cada Administración
ha optado por un modelo de acreditación propia desarrollado por ella misma.
En general, las Comunidades Autónomas han decidido iniciar la acreditación
hospitalaria, aunque con algunas diferencias. Así, Cataluña plantea
un modelo global aplicable a todo tipo de servicios y Galicia ha publicado un
libro de estándares de acreditación hospitalaria enfocado por servicios
o áreas de atención (Anatomía Patológica, Diagnóstico
por la imagen, etc). Por otro lado, mientras que Cataluña apuesta por un
nuevo sistema de acreditación basado en el modelo EFQM, que combina estándares
de Joint Commission e ISO, Osakidetza, que no tiene un sistema de acreditación
propio, utiliza el modelo EFQM como base para el desarrollo de los centros. Otras
comunidades han elegido enfoques menos conocidos: Andalucía ha optado por
un modelo de calidad "transistema" (integra los servicios de los diferentes
niveles asistenciales), basado en procesos clave y en su evaluación. Así
se ha desarrollado la lista de procesos, los requisitos de calidad de los mismos
y está previsto establecer un sistema que permita acreditar su realización.
Esta
tendencia a la dispersión en los modelos de acreditación es una
tendencia mundial en estos momentos. Además de los modelos clásicos
(EEUU, Canadá, Australia y Nueva Zelanda), en los últimos años
pocos países (Francia) han desarrollado un modelo de acreditación
único. En la mayoría, sin embargo, coexisten diferentes modelos.
Así, Italia tiene un modelo básico que se desarrolla de forma distinta
en cada una de las regiones, el Reino Unido tienen más de 10 modelos en
marcha, etc.
Para finalizar, queremos comentar que parece evidente que
esta atomización de modelos de acreditación obligará a realizar
esfuerzos importantes de armonización en el futuro. Los esfuerzos realizados
hasta ahora en España para sentar las bases de una política de calidad
común entre las diferentes Comunidades Autónomas han resultado infructuosos.
indice
